Editorial

« Ne comptez pas sur ceux qui ont créé les problèmes pour les résoudre ! »

Albert EINSTEIN

POURQUOI CE SITE ?

Pour partager quelques retours d’expériences à propos de l’Interim Management !

Beaucoup de managers ou de cabinets se revendiquent de ce vocable anglo-saxon. Une expression fourre-tout qui ne marche pas en Français. Car l’intérim en Français recouvre bien autre chose. L’intérim c’est avant tout remplacer quelqu’un d’absent par exemple pour maladie ou congé maternité. L’intérim est associé à un statut juridique précis. L’intérimaire (cadre ou pas) est dans le lien hiérarchique avec l’entreprise qui l’emploie ; et avec ses dirigeants. Impossible pour l’intérimaire dans le cours de sa mission de dire « Je ne suis plus d’accord ! » ou « Nous allons faire autrement ! ». Impossible pour l’agence d’intérim d’intervenir physiquement dans l’entreprise pour constater que cela ne va pas, que les décisions prises ne sont pas les bonnes, qu’il faut changer les choses, etc. Impossible pour l’agence d’intérim même de savoir ce qui se passe dans l’entreprise car l’intérimaire, dans le lien hiérarchique avec les dirigeants de l’entreprise, est lié par une obligation de confidentialité très stricte. Il ne peut sortir aucun document, aucun chiffre, aucun fait de l’entreprise. Il est donc seul au monde jusqu’à la date du prochain renouvellement de son contrat. Et si cela ne va pas il doit se débrouiller tout seul, attendre que cela se passe, compter les jours… D’ailleurs si l’on prend un intérimaire c’est pour exécuter une tâche précise, connue à l’avance. Pas pour proposer des changements dans le but d’améliorer l’organisation, ni pour obtenir de sa part des recommandations. Il est là pour faire. Répéter des schémas de travail connus, codifiés souvent. Pour s’insérer dans un cadre, dans un rôle ou une tâche définis à l’avance. Par pour faire bouger les lignes du cadre, encore moins pour en sortir !

COMMENT CELA SE PASSE-T-IL DANS LA PRATIQUE ?

A la fin de chaque mois, un peu avant d’émettre la facture, le responsable de l’agence d’intérim appelle le DRH de l’entreprise (il ne se déplace pas) et lui demande si cela va ? Il a au préalable pris la température auprès de l’intérimaire …A-t-il envie de renouveler sa mission ? Le DRH le plus souvent ne sait pas tout dans les détails. Chacun son métier. Il passe un coup de fil au service qui a commandé l’intérimaire. C’est blanc ou c’est noir ! Pas trop le temps ni les moyen de discuter ou d’ajuster ce qui se passe.

Donc, dans la pratique le responsable de l’agence d’intérim appelle le client :

– Allo ! Bonjour Monsieur le DRH, je vous appelle au sujet de Monsieur Untel ! …Comment cela se passe ? ça va ?

Le DRH pris de cours

– Ça va !

Le responsable de l’agence d’intérim reprend :

– Merci Monsieur le DRH ! Je vous rappelle le mois prochain !

La conversation dure 3 minutes à peine…Le responsable de l’agence d’intérim est rassuré. C’est bon, pense-t-il, on peut facturer.

Imaginons maintenant que cela se passe mal …que les objectifs fixés ne sont pas atteints … Pas forcément par la faute de l’intérimaire mais parce que ce qu’on lui demande de faire est impossible ou parce que l’entreprise est mal organisée, qu’il y aurait moyen de faire autrement, d’être plus efficaces …Les dirigeants de l’entreprise vont-ils se déjuger ? Dire que l’organisation qu’ils ont mise en place n’est pas appropriée ? Que c’est vrai on pourrait être plus performants mais qu’on ne l’a pas fait ?

QUEL MANAGER A NATURELLEMENT ENVIE D’ÊTRE CHALLENGÉ PAR UN INTÉRIMAIRE ?

Reprenons donc notre exemple ci-dessus et imaginons cette fois que cela se passe mal …Quelle que soit la raison : intérimaire inadapté, mission mal définie, projet pas cadré etc.

C’est simple : le responsable de l’agence d’intérim ne se déplace pas non plus. Par politesse il écoute poliment les griefs du client. Il laisse la baudruche se dégonfler (le responsable de l’agence d’intérim est avant tout un commercial avisé !). A la fin quand le client a terminé, qu’il n’a plus d’arguments, le responsable de l’agence d’intérim rappelle la genèse de la relation : « Je comprends bien (toujours dans le sens du vent !) …Mais vous vous souvenez Monsieur le Client, au début quand nous nous sommes rencontrés, nous vous avons envoyé 5 CV. C’est vous qui avez choisi Monsieur Untel ! Rappelez-vous ! Nous vous avions proposé 5 candidats. Vous avez choisi Monsieur Untel. Vous devez assumer une part de responsabilité dans la contre-performance ! Vous êtes d’accord ? ».

Le DRH est « scié » ! Celle-là on ne la lui avait encore jamais faite !

Le responsable de l’agence d’intérim déroule ensuite son plan « Donc ce que je vous propose, Monsieur le Client, si cela ne va pas avec Monsieur Untel comme vous dites, c’est de refaire un tour dans notre base de données (qui comme chacun sait contient 50 000 CV) et de vous re-proposer 5 CV … ».

Le DRH est dépité ! On ne l’y reprendra pas deux fois …

C’est simple ! Ce type de cabinets considèrent que leur travail est fait quand ils ont fait tourner leur base de données et extrait 5 CV de candidats répondant plus ou moins aux critères – à partir de mots clés saisis par des juniors ou des assistants de recherche ! Le plus souvent, les personnes qui sont retenues sur la base de leur CV ou de mots clés sont des personnes qu’ils ont au mieux interviewé une fois au téléphone, rarement rencontré, où dont ils ont collecté le CV sur internet. Jamais des personnes avec qui ils ont déjà travaillé…Ils ne les connaissent pas sur le terrain…Encore moins dans les difficultés…

On le comprend bien l’intérim correspond à un certain type de tâches bien définies dans un environnement connu et surtout normé. Pas pour des organisations en mutation ou en crise…ou alors à chaque fois c’est l’intérimaire ou le client qui paieront les pots cassés.

VOUS COMPRENEZ MAINTENANT LA NUANCE ?

Comment faire alors quand on ne sait pas exactement ce qu’il y a à faire ? Qu’il y a un travail préalable d’évaluation ou de diagnostic avant de se lancer dans les processus opérationnels ? Quand, chaque jour ou chaque semaine, il faut réévaluer la situation, les objectifs, les moyens parce que c’est l’intérêt de l’entreprise … qui dépend de beaucoup de facteurs externes ou internes (marchés, concurrence, carnet de commandes, qualité et quantité des ressources internes ou externes, moral des troupes, absentéisme, etc. etc.). La vie en entreprise n’est pas un long fleuve tranquille.

Comment faire quand il faut écrire le scénario de la mission en marchant avec le client ? Comment faire quand le champ d’action de la mission se situe à l’intersection de deux services ou de deux logiques (par exemple entre commercial et production ou entre finance et commercial…), qu’il y a des risques forts de conflits ou de susceptibilités ?

Appeler un chat un chat !

Soyons précis !

Une mission dont on connaît à l’avance les contours et que l’on sait pouvoir mener à bien avec les outils, les équipes, l’organisation en place : le bon outil c’est l’intérim. Aucune discussion là-dessus.

Une mission / un projet dans un environnement flou ou en mouvement…où l’on sait à l’avance que l’on pourra être amené, même poliment, à remettre en cause les choix passés (surtout si les personnes qui ont pris les mauvaises décisions sont encore là), à proposer un nouveau mode de fonctionnement : le bon outil ce n’est surtout pas l’intérim.

QUEL EST LE BON OUTIL DANS LES ENVIRONNEMENTS EN MOUVEMENT OU SOUS TENSION ?

La solution : Le Management de Transition ! Le vrai !

Parce que là aussi il y a des faux ?

– Oui il y en a même plusieurs !

Liste non limitative des faux nez :

– D’abord il convient d’écarter tous les cabinets qui prétendent faire du management de transition mais qui en fait sont des agences d’intérim déguisées (voir ci-dessus).

– Ensuite il y a tous les cabinets de recrutement généralistes ou spécialisés qui avec la crise ont du mal à survivre et qui à la marge tentent de monnayer leurs bases de CV. En fait les clients sont « plumés » deux fois. Les cabinets collectent avant tout des CV de profils qui recherchent un emploi en CDI (des jobs à temps plein avec la sécurité associée) et pas des managers orientés « résultats » ou « missions ». Ensuite, les cabinets ne proposent au mieux qu’une prestation d’assistance à la mise en relation entre des candidats et l’entreprise. Ils organisent en fait un concours de beauté…Ils ne se préoccupent pas de la suite. Ils prennent leurs honoraires d’intermédiation et ensuite advienne que pourra.

– Il y a aussi les filiale ou les sous filiales de cabinets de conseil, d’audit ou d’expertise comptable qui, sous le manteau, sans trop le dire, proposent sous forme de missions opérationnelles leurs collaborateurs (rarement les meilleurs ; souvent ceux qui ont tendance à rester au bureau en attente de missions ! Ceux dont les chefs de missions ne veulent pas !).

– Il y également tous les indépendants qui pour la plupart ré-habillent plus ou moins habilement leurs CV, changent le titre ; par exemple au lieu de mettre « Credit Manager » ils vont écrire « Manager de Transition en Credit Management ». La belle affaire ! A part le titre qu’est ce qui change ? Ils cherchent un job. C’est tout. C’est légitime me direz-vous…Mais avec ce type de profils il y a deux risques pour l’entreprise. 1/ Si pendant la mission on leur propose un job, ils laisseront tout tomber 2/ Une fois rentrés dans l’entreprise, ils n’ont de cesse de tenter de dégommer les équipes internes …provoquant une gêne certaine…parfois des conflits. Beaucoup de DRH ont déjà vécu ces situations et sont maintenant plus méfiants…Ils prennent de plus en plus de références… Ils ne veulent pas passer leur vie à arbitrer des conflits …

En plus avec les indépendants, les niveaux et les prix ne sont pas homogènes…Il n’y a aucune garantie sur la qualité de la prestation …C’est un peu la loterie. Une fois on gagne, une fois on perd. Et surtout, par définition, l’indépendant est seul. Le client n’a aucun recours en cas de problème.

Les cabinets de Management de Transition généralistes. On se rapproche de la solution…encore un petit peu de patience…Ils se présentent comme des prestataires de services susceptibles de faire tous les métiers, de manager sur le terrain toutes situations dans tous types d’environnements, calmes ou agités. Le dispositif est simple : un ou plusieurs managers expérimentés sur le terrain et un Directeur Associé sédentaire (basé au cabinet) supposé les encadrer, les recadrer parfois. Problème : on ne voit jamais ce Directeur Associé sur le terrain. Sa légitimité est faible. Comment d’ailleurs pourrait-il encadrer des DG, des patrons de BU, des DRH, des DAF, des Directeurs Achats / Supply Chain etc…et ceci dans tous les secteurs d’activités ? La valeur ajoutée par la 2ème personne (Directeur Associé c’est tout de même mieux comme titre que responsable d’agence d’intérim) est faible. Le client s’en aperçoit rapidement et est déçu. Le client a l’impression de payer cher une prestation qu’il ne voit pas concrètement…car dans la pratique, c’est le client qui encadre seul le manager (même expérimenté).

QUE RESTE-IL ALORS ? Y-A-IL UNE FATALITÉ ?

La solution : les cabinets de Management de Transition spécialisés !

Ils n’ont qu’un seul métier et ne sortent pas de leurs spécificités. Ils ne se dispersent pas « façon puzzle » comme dirait Bernard Blier dans « les Tontons flingueurs ». Leurs services, leurs références sont affichées clairement dès le premier contact ou dans leur communication (site internet, plaquettes commerciales, etc.). Ils sont reconnus comme des professionnels d’un seul métier. Légitimes dans leur partie, les cabinets de management de transition spécialisés, n’essaient pas, par opportunisme, de tout traiter, de tout capter…

Le marché du management de transition, par opposition au marché du conseil ou des SSII par exemple, est un tout petit secteur d’activité. On parle de quelques dizaines de Millions d’Euros, 100/150 Millions d’Euros maximum…Y-a-t-il la place dans un marché si étroit pour des acteurs spécialisés ? Pour des artisans ? Comment peuvent-ils survivre ? Prospérer ? Se développer ? Face aux mastodontes du conseil, de l’intérim et à la multitude des indépendants qui donnent une image très disparate de ce métier ?

Une seule réponse : le travail bien fait !

COMMENT LES RECONNAÎTRE ? SUR QUELS CRITÈRES SE BASER POUR LES SÉLECTIONNER ?

Bien connaître son savoir-faire, ses limites, sa valeur ajoutée, ses spécificités. Au même titre qu’on se méfierait d’un menuisier qui nous donnerait des conseils sur de la plomberie …

Bien connaître ses équipes, les avoir sélectionné sur des critères techniques mais aussi de motivation. Les professionnels ont-ils choisi de faire ce métier ? Où l’ont-ils choisi par opportunisme ou sous la contrainte des conditions économiques ?

Savoir refuser des missions ; ne pas tout accepter …Savoir dire non à certains clients pour mieux dire oui à d’autres …

Connaitre tous les acteurs de son écosystème, de sa technique, de son métier ; c’est-à-dire avoir un réseau et l’entretenir …En retour, être reconnu dans son écosystème …

Une communication claire et transparente sur le métier ou la spécificité métier (des leaders d’opinion dans leur secteur)

Faire de la veille sur son secteur, entretenir ses connaissances, se former …la garantie pour « être au top » et progresser…

Des temps de réponse courts ! Soit on est spécialisé dans un métier et l’on est capable de fournir une réponse ou une solution à un problème en quelques jours …soit on ne l’est pas et face au client on essaie de gagner du temps …Au-delà d’une semaine pour réagir cela veut dire que le cabinet est une fiction, une façade, qu’il n’a pas les ressources, les solutions, l’expérience de la situation…et qu’il cherche lui-même les solutions sur le marché…

Des missions encadrées ; jamais une personne seule livrée à elle-même sur le terrain.

Des managers expérimentés (pas des juniors ni des débutants) sur qui on peut avoir une forte traçabilité et des garanties de leur loyauté.

Une vraie légitimité de la 2ème personne sur le thème de la mission ou son environnement (qu’on l’appelle Directeur Associé ou binôme) et qui apporte une vraie valeur ajoutée à toutes les étapes de la mission (et celles-ci sont nombreuses).

A titre d’exemples ci-dessous, quelques phases critiques de la mission où la valeur ajoutée de cette 2ème personne doit pouvoir se mesurer concrètement :

– Evaluation de la situation / Participation au diagnostic opérationnel ou financier

– Choix du dispositif opérationnel pour résoudre la problématique posée ; choix des intervenants

– Planification de la mission et élaboration des plans d’actions

– Exécution des plans d’actions et alerte du client en cas de retard ou de découverte de nouveaux problèmes non anticipés

– Gestion des priorités et garantie des délais

– Gestion des impondérables et des imprévus de la mission (anticipation des goulots d’étranglements, des conflits éventuels, gestion de la logistique de la mission, etc.)

– Suivi de la correcte passation de la connaissance acquise sur l’entreprise ou sur le projet au successeur ou aux équipes internes du client (on ne fait que passer …

– SAV après la mission si besoin

OÙ TROUVER CES CABINETS ?

Comment les connaître et rentrer en contact avec eux ?

Se reporter au « Guide d’achat du Management de Transition d’inside Management» mis à jour chaque année

Pour la Finance et les services associés

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